本工程總包單位是北京城建北方集團(tuán)有限公司；其總用地面積55004.56㎡，總建筑面積46825.78㎡，地上建筑面積25026㎡，地下建筑面積21800㎡；其中合院126棟，配套5棟及地下車(chē)庫(kù)2層，就是我們常說(shuō)的別墅群。

萬(wàn)科弗農(nóng)小鎮(zhèn)項(xiàng)目效果圖

工期目標(biāo)

本工程工期目標(biāo)：2019年2月22日開(kāi)工，2020年5月前建成并投入使用，總工期437日歷天。

萬(wàn)科弗農(nóng)小鎮(zhèn)項(xiàng)目工程平面圖

項(xiàng)目分區(qū)思路

該項(xiàng)目管理思路是分為三個(gè)大區(qū)，每個(gè)區(qū)使用一家隊(duì)伍來(lái)進(jìn)行施工。按下圖所示，將各分區(qū)的流水施工情況分別做出展示。

分區(qū)思路圖

項(xiàng)目管控難點(diǎn)

1、現(xiàn)場(chǎng)遇到各種問(wèn)題，每天忙得不行，需不斷溝通來(lái)解決隊(duì)伍的問(wèn)題，溝通成本大。

2、現(xiàn)場(chǎng)變化頻繁，無(wú)法準(zhǔn)確推算工人進(jìn)場(chǎng)時(shí)間，來(lái)晚了窩工，來(lái)早了工人沒(méi)活干，留不住人。

3、單體多（126個(gè)別墅），隊(duì)伍多，協(xié)調(diào)困難，隊(duì)伍的操作空間更大，加上人員流動(dòng)不確定性，往往不按照總包的思路進(jìn)行施工，對(duì)后續(xù)施工造成影響。

4、勞動(dòng)力緊缺，尤其是木工短缺，造成施工進(jìn)度滯后，計(jì)劃變動(dòng)頻繁，每次都需要重新考慮，無(wú)法合理使用手中資源以達(dá)到最優(yōu)的效果。

5、混凝土供應(yīng)不及時(shí)，一天能澆筑的方量有限，優(yōu)先澆筑哪些別墅來(lái)保障后續(xù)施工是項(xiàng)目抉擇的重點(diǎn)。

6、坡屋面為不上人屋面，無(wú)防護(hù)，坡度陡峭，施工環(huán)境差、工藝復(fù)雜、功效低，如何合理安排工期是個(gè)問(wèn)題。

工期管理實(shí)戰(zhàn)經(jīng)驗(yàn)

一、項(xiàng)目計(jì)劃編制

1、原有計(jì)劃?rùn)z查

項(xiàng)目原先是用project編制了一份施工進(jìn)度計(jì)劃，任務(wù)名稱、工期開(kāi)始、完成時(shí)間以及相對(duì)應(yīng)的前置任務(wù)，都非常齊全。按照過(guò)往的經(jīng)驗(yàn)來(lái)看，這樣一份計(jì)劃，其實(shí)已經(jīng)具有一個(gè)很高的完成度。然而，實(shí)際情況又是怎樣的呢？將其導(dǎo)入斑馬進(jìn)度計(jì)劃軟件，使用檢查功能。這個(gè)檢查功能，可以輔助項(xiàng)目管理人員迅速判定計(jì)劃的完成度以及準(zhǔn)確性。首先來(lái)看邏輯關(guān)系這一項(xiàng)，只有13分（滿分是40分），說(shuō)明計(jì)劃內(nèi)的工作存在著大量的斷點(diǎn)，很多工作有前置工作沒(méi)有后置工作或者有后置工作沒(méi)前置工作。這意味著什么？這意味著關(guān)鍵線路的準(zhǔn)確性很難判斷，后續(xù)產(chǎn)生的影響就是項(xiàng)目能否按照計(jì)劃完成，也要打個(gè)問(wèn)號(hào)。

項(xiàng)目原有計(jì)劃

2、計(jì)劃調(diào)整

通過(guò)明確工作的前置任務(wù)或后置任務(wù)，補(bǔ)全邏輯關(guān)系，其次將工作顆粒度進(jìn)行了細(xì)化，由200多項(xiàng)工作細(xì)化到了2000多項(xiàng)。調(diào)整后，工期發(fā)生很大的改變，細(xì)化的過(guò)程中暴露了很多問(wèn)題：發(fā)現(xiàn)很多的時(shí)間、資源安排不太合理，導(dǎo)致現(xiàn)場(chǎng)可能無(wú)法按計(jì)劃進(jìn)行下去。項(xiàng)目部提前進(jìn)行調(diào)整，而不是施工至此，出現(xiàn)問(wèn)題后手忙腳亂的解決問(wèn)題。其實(shí)我們可以在編制階段發(fā)現(xiàn)問(wèn)題、解決問(wèn)題，能提前解決的，不要等發(fā)生后再解決；能在辦公室做的事情，就不到現(xiàn)場(chǎng)做。

用斑馬進(jìn)度調(diào)整后的計(jì)劃，評(píng)分由60分升至94分

3、TMP（全面計(jì)劃管理）

大多數(shù)的計(jì)劃風(fēng)險(xiǎn)和延遲都不是現(xiàn)場(chǎng)的施工管理造成的，而是勞動(dòng)力、設(shè)備機(jī)械、圖紙不全等等問(wèn)題造成的，這些問(wèn)題該怎么解決？

進(jìn)度制約因素

（1）勞動(dòng)力資源掛接

尤其勞動(dòng)力數(shù)量短缺，造成對(duì)施工進(jìn)度的影響，以及如何合理的利用手中的資源達(dá)到最優(yōu)的效果？我們就是通過(guò)資源掛接，將每一個(gè)工作掛接相應(yīng)的資源，比如該項(xiàng)目的三個(gè)分區(qū)，每個(gè)區(qū)域也就是每家隊(duì)伍，在每個(gè)時(shí)間段把所需要的資源展示出來(lái)。這樣呢，就可以合理的安排施工，避免全面鋪開(kāi)后發(fā)生窩工情況，造成資源浪費(fèi)、成本增加。

（2）量化問(wèn)題

缺多少人？以及對(duì)后續(xù)影響都可以展示出來(lái)。再有就是可以更好協(xié)調(diào)隊(duì)伍，首先不同樣式別墅對(duì)勞動(dòng)力需求不同，我們按照需求編制計(jì)劃，過(guò)程中，可以進(jìn)行考慮由少到多，再由多至少，按照這樣的一個(gè)施工曲線來(lái)安排施工。

其實(shí)這樣編制的計(jì)劃，對(duì)于隊(duì)伍的管控及協(xié)調(diào)是很有幫助的，不僅考慮了總包的思路及立場(chǎng)，同樣考慮了隊(duì)伍的難處，更容易落地共贏。項(xiàng)目利用斑馬進(jìn)度計(jì)劃軟件的資源曲線，就可以測(cè)算每個(gè)區(qū)段所需求的勞動(dòng)力數(shù)量，與現(xiàn)場(chǎng)實(shí)際人數(shù)進(jìn)行分析對(duì)比，確保勞動(dòng)力資源的管控有據(jù)可依。

木工分布資源曲線

（3）技術(shù)、商務(wù)統(tǒng)一管理

把配套的工作掛接到關(guān)鍵工程控制點(diǎn)上，而在這個(gè)節(jié)點(diǎn)的理想狀態(tài)應(yīng)該是什么樣？安全技術(shù)交底已經(jīng)完成，而安全技術(shù)交底完成需要方案編制以及審批等等一系列的前置工作。量化內(nèi)容以工作的形式展示在我們的計(jì)劃里，這樣能夠明確各部門(mén)的一個(gè)工作量，以及其他的進(jìn)度情況。有助于我們降低溝通成本，明確各部門(mén)的職責(zé)范圍，實(shí)現(xiàn)了以進(jìn)度為主線進(jìn)行全面的計(jì)劃管理，更容易實(shí)現(xiàn)管控、降低風(fēng)險(xiǎn)。

TPM計(jì)劃

二、項(xiàng)目進(jìn)度管控

出現(xiàn)變化后我們?nèi)绾蝸?lái)調(diào)整計(jì)劃？項(xiàng)目應(yīng)對(duì)變化，每次會(huì)生成新的計(jì)劃，結(jié)果會(huì)產(chǎn)生很多版本的計(jì)劃文件，但是實(shí)際上項(xiàng)目做這些計(jì)劃，每次調(diào)整只需要20分鐘，而且不是隨便改的，是有質(zhì)量保證，那應(yīng)該怎么做到呢？

計(jì)劃調(diào)整版本

1、統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)，設(shè)置前鋒線

進(jìn)入實(shí)際的實(shí)施階段，項(xiàng)目每周進(jìn)行數(shù)據(jù)統(tǒng)計(jì)，這個(gè)頻次可以根據(jù)項(xiàng)目管理強(qiáng)度要求來(lái)確定，比如說(shuō)有的項(xiàng)目強(qiáng)管控、要求的節(jié)點(diǎn)、時(shí)間特別嚴(yán)格，那么需要更短周期的數(shù)據(jù)統(tǒng)計(jì)，但是大部分的項(xiàng)目按照生產(chǎn)例會(huì)頻率即可，也就是每周來(lái)進(jìn)行。通過(guò)表格，把數(shù)據(jù)匯總輸入到斑馬進(jìn)度計(jì)劃軟件中，自動(dòng)生成一條反映現(xiàn)場(chǎng)實(shí)際完成情況的前鋒線，所有工作的提前滯后一目了然。下一步找到原因，做問(wèn)題分析。

數(shù)據(jù)統(tǒng)計(jì)

設(shè)置前鋒線

2、添加批注

比如因6月29日至7月5日期間工期滯后，分析其原因，第一是攪拌站問(wèn)題，第二是勞動(dòng)力不足，第三個(gè)是大風(fēng)預(yù)警，第四是高溫導(dǎo)致的，然后進(jìn)行批注說(shuō)明。而7月6號(hào)到7月13號(hào)期間，因混凝土攪拌站維修檢查停工、勞動(dòng)力不足、天氣影響，把這些影響因素都標(biāo)注上去，形成制度。梳理管理思路，把每一周的情況和上一周的情況進(jìn)行對(duì)比。

添加批注

3、拉直前鋒線

有了變化，我們要調(diào)整計(jì)劃指導(dǎo)后續(xù)的施工，那么應(yīng)該怎么進(jìn)行呢？我們在斑馬進(jìn)度計(jì)劃軟件中，拉直前鋒線。拉直之后，關(guān)鍵線路發(fā)生了改變，也就意味著持續(xù)施工時(shí)間最長(zhǎng)的一條線路發(fā)生了變化，也就是總工期發(fā)生了變化。工期滯后了，項(xiàng)目需要想辦法解決，如何搶回這段時(shí)間？傳統(tǒng)的方法就是壓縮每個(gè)工作工期，投入更多的資源。但是，這種壓縮工期方法性價(jià)比不高。比如4天的工作壓縮成3天，需要投入的資源是非常可觀的，而且還伴隨著質(zhì)量、安全風(fēng)險(xiǎn)；還有一種方法，就是采用穿插方法，提前插入后續(xù)分部分項(xiàng)（回填、外裝），整體壓縮工期，當(dāng)然這種模式對(duì)項(xiàng)目的管理能力及協(xié)調(diào)能力要求很高，但是可行性會(huì)更高。另外，需要確定好計(jì)劃提前協(xié)調(diào)其它的部門(mén)，為什么？因?yàn)椴皇巧a(chǎn)部門(mén)說(shuō)了時(shí)間要提前就可以提前。需要商務(wù)部門(mén)招標(biāo)、物資部提供材料，整體規(guī)劃，這樣才有整個(gè)計(jì)劃落地的可能。

4、期間計(jì)劃

比如說(shuō)要制定下周的工作，項(xiàng)目部來(lái)進(jìn)行分析，可自動(dòng)截取生成周計(jì)劃，以會(huì)議紀(jì)要和聯(lián)系單的形式進(jìn)行發(fā)放確認(rèn)。對(duì)完成或是提前的隊(duì)伍給予激勵(lì)（根據(jù)程度以現(xiàn)金或是錦旗），對(duì)于未完成的隊(duì)伍進(jìn)行處罰。處罰依據(jù)即每周開(kāi)生產(chǎn)例會(huì)的會(huì)議紀(jì)要，處罰要有據(jù)可依（萬(wàn)達(dá)質(zhì)量條例等），不能隨意進(jìn)行，那樣會(huì)喪失效力，畢竟不是為了罰款而罰款，只是手段而不是目的。隊(duì)伍可以選擇接受處罰（后期抵消部分簽證）或者給出解決的辦法，如果后面把限期內(nèi)搶回來(lái)進(jìn)度，就可以撤銷(xiāo)這份罰款單，如果光說(shuō)不做加重處罰。這樣就形成一個(gè)管理閉環(huán)，從計(jì)劃編制到執(zhí)行、檢查、反饋修改，形成一個(gè)PDCA管控循環(huán)，更好的把控項(xiàng)目節(jié)奏，讓項(xiàng)目更可控。

相關(guān)獎(jiǎng)懲文件

進(jìn)度管理心得

1、前鋒線管理：使用前鋒線統(tǒng)計(jì)分析問(wèn)題，以前隊(duì)伍總是不服氣，覺(jué)得總包不客觀，單獨(dú)找我們麻煩，現(xiàn)在所有的情況排在計(jì)劃里，情況大家都看的到，獎(jiǎng)懲都能接受；

2、期間計(jì)劃：拉直前鋒線后截取下周工作，然后找重點(diǎn)，下發(fā)十分方便，也不會(huì)像以前一樣有的時(shí)候有遺漏。分包出錯(cuò)了有總包處理解決，總包的容錯(cuò)率很低。出錯(cuò)多了，管理人員威信下降，而且后續(xù)處理復(fù)雜，要協(xié)調(diào)多家隊(duì)伍。現(xiàn)在就好了，大家集思廣益一起確認(rèn)。

3、資源掛接：為項(xiàng)目提供參考，畢竟生產(chǎn)經(jīng)理也很難了解每個(gè)工序所需人工量，尤其像安裝、消防等專業(yè)，總體來(lái)說(shuō)，產(chǎn)品很有價(jià)值。

——萬(wàn)科弗農(nóng)小鎮(zhèn)項(xiàng)目生產(chǎn)經(jīng)理甄克亮