當(dāng)前，中國石化勝利油田勘探開發(fā)研究院承載著中國石化、勝利油田以及我國油氣上游行業(yè)發(fā)展的歷史重任，打造“創(chuàng)新、活力、智慧、和諧”研究是院立足當(dāng)前、著眼未來的戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)，高效的管理模式是推進(jìn)研究院建設(shè)的重要組成部分。近兩年，研究院著眼探索高效適應(yīng)的項目管理模式，采取深入基層調(diào)研、召開專家座談會等形式，了解研究院項目管理的現(xiàn)狀，并按照層次化結(jié)構(gòu)厘清院在人才、成果、環(huán)境、管理等方面特點(diǎn)、優(yōu)勢和不足，進(jìn)行客觀科學(xué)評價。同時，結(jié)合實際開展實地考察，選擇注入華為等具有代表性的研究機(jī)構(gòu)，兼顧行業(yè)內(nèi)外開展實地調(diào)研，相互借鑒經(jīng)驗，修正完善建設(shè)目標(biāo)及實現(xiàn)路徑，引入PMO即項目管理辦公室。PMO最早出現(xiàn)于20世紀(jì)90年代初期，是一種更加柔性和靈活的組織。該種管理模式，適應(yīng)當(dāng)前勝利油田勘探開發(fā)現(xiàn)狀，能夠?qū)崿F(xiàn)跨職能項目之間進(jìn)行資源優(yōu)化組合、管理好各項目的風(fēng)險、提高勘探開發(fā)工作效能，提升研究院整體管理的水平。

一、基本情況及存在問題

項目是指一系列獨(dú)特的、復(fù)雜的并相互關(guān)聯(lián)的活動，這些活動有著一個明確的目標(biāo)或目的（創(chuàng)造獨(dú)特的產(chǎn)品、服務(wù)或成果），必須在特定的時間、成本、資源限定內(nèi)，依據(jù)規(guī)范完成。研究院項目是指圍繞油田高效勘探、效益開發(fā)及經(jīng)營創(chuàng)效所開展的各類基礎(chǔ)性、綜合性和專題性研究工作的統(tǒng)稱，具有類型數(shù)量多、專業(yè)方向多、涉及單位多的特點(diǎn)，可概括為以下四類：①年度常規(guī)或基礎(chǔ)性項目主要包含勘探井位部署、論證會、儲量綜合研究、規(guī)劃編制及跟蹤調(diào)整、年度預(yù)安排、儲氣庫建設(shè)、密閉取心井設(shè)計及總結(jié)等，這類項目特點(diǎn)是研究任務(wù)固定，是院長期承擔(dān)的主要工作。②上級單位統(tǒng)一下發(fā)項目主要包含科研及導(dǎo)向課題、雙低治理、油描描述、滾動評價等，這類項目研究內(nèi)容、研究目標(biāo)及時間節(jié)點(diǎn)明確，便于統(tǒng)一管理。③上級單位臨時下發(fā)項目主要包含臨時性綜合材料、專題研究等，這類項目具有臨時性、突發(fā)性、時間緊張的特點(diǎn)。④油田內(nèi)外部市場化項目主要包含油田外項目與油田內(nèi)項目，其中油田外項目主要有Addax、冀東、哈斯基等院承攬項目及各研究室與油田外對接的項目；油田內(nèi)項目主要是研究室與采油廠、油公司對接項目，這類項目來源多樣，無統(tǒng)一要求，靈活性強(qiáng)。

勝利油田從2017年開始實行價值引領(lǐng)、創(chuàng)新驅(qū)動等五大戰(zhàn)略，特別是在2018年以來油田全面推廣、實施項目組運(yùn)行管理模式，并在油田層面設(shè)立了15個以中國石化高級專家、油田首席高級專家、油田高級專家領(lǐng)銜的勘探、開發(fā)項目組，其中勘探設(shè)立8個項目組、開發(fā)設(shè)立7個項目組，目前油田勘探開發(fā)工作整體上以項目組運(yùn)行方式推進(jìn)。

勘探開發(fā)研究院自2017年以來，為打破勘探開發(fā)界限，打破科室界限，打破專業(yè)界限，推進(jìn)項目高效運(yùn)行，進(jìn)行了“項目組”管理模式的探索。目前基本構(gòu)建了三大層級的項目組管理體系，包括針對油田層面的15個重點(diǎn)工作項目組（8個勘探、7個開發(fā)），院層面43個攻關(guān)研究項目組（8個勘探開發(fā)一體化項目組、29個勘探攻關(guān)項目組、6個開發(fā)攻關(guān)項目組），研究室層面71個區(qū)塊研究項目組（雙低單元及油藏描述），設(shè)立了一體化項目組辦公室，健全項目長、副項目長、辦公室主任崗位職責(zé)權(quán)利及配套管理制度，完善雙低、油藏描述等項目長競聘、成員優(yōu)選、質(zhì)量管理、績效考核等管理辦法，推進(jìn)一體化工作整合升級提效。

但是，研究院現(xiàn)階段的項目運(yùn)行管理也暴露出一些問題，例如項目統(tǒng)籌布局不完善，存在“為項目而項目”、項目組界限不明確等現(xiàn)象；沒有相對應(yīng)的項目成果轉(zhuǎn)化路徑，致使院許多優(yōu)秀項目成果沒有在現(xiàn)場得以實施，造成了成果的浪費(fèi)；分級管理導(dǎo)致各項目與院戰(zhàn)略頂層設(shè)計契合弱，類似項目分散研究目標(biāo)性弱，類似項目多頭管理沖突，資源不易協(xié)調(diào)；激勵制度還不完善，同樣的工作量下，不同項目之間獎勵差別較大，影響了科研人員的工作熱情，部分項目無人問津，工作難以開展。

因此，探索并建立與研究院發(fā)展相適應(yīng)的項目運(yùn)行管理模式，可以有效解決項目運(yùn)行中出現(xiàn)的上述問題，保證項目研究質(zhì)量和運(yùn)行管理效率，提高項目管理水平，增強(qiáng)院對外競爭力。

二、項目管理的主流模式及發(fā)展趨勢

1.當(dāng)前項目管理主流模式的優(yōu)缺點(diǎn)。通常來講目前項目管理主流模式主要包括職能式、項目式、矩陣式三種。①職能式。這種組織形式也是當(dāng)前最普遍的組織形式。采用該種形式開展工作時，各職能部門根據(jù)項目的需要承擔(dān)相應(yīng)的工作，組織界限并不十分明顯。優(yōu)點(diǎn)在于，可以將資源集中使用，為相互支持創(chuàng)造了條件；資源利用靈活、成本低；有利于企業(yè)的技術(shù)水平的提升和從整體協(xié)調(diào)。缺點(diǎn)當(dāng)涉及多個項目時，資源使用的優(yōu)先權(quán)將會產(chǎn)生沖突；難以在多個項目間進(jìn)行協(xié)調(diào)；項目組成員的責(zé)任意識淡化。②項目式。部門全部按照項目進(jìn)行設(shè)置的，是一個單目標(biāo)的垂直組織方式。該種組織方式中建立以項目經(jīng)理為首的自控制單元，所有資源按確定的功能結(jié)構(gòu)進(jìn)行劃分，項目經(jīng)理對資源具有調(diào)動權(quán)。項目式組織的優(yōu)點(diǎn)是目標(biāo)的單一和命令的協(xié)調(diào)；決策速度快；結(jié)構(gòu)上簡單靈活，易于操作。項目式組織的缺點(diǎn)是由于資源獨(dú)占，可能造成資源浪費(fèi)；各部門之間的橫向聯(lián)系少。③矩陣式。綜合了項目式組織形式和職能式組織形式的特征，是一種多元化結(jié)構(gòu)。優(yōu)點(diǎn)是通過項目經(jīng)理使各個項目目標(biāo)平衡、各個功能部門條塊之間協(xié)調(diào)；項目目標(biāo)有可見性；能夠避免資源的重置。缺點(diǎn)是中層管理人員為兩個以上的主管工作，當(dāng)有沖突時，可能出于兩難困境；處理不好會出現(xiàn)責(zé)任不明確、爭搶功勞的現(xiàn)象。通過對比，這三種不同管理模式可以概括為：職能式管理具有完全行政化、資源調(diào)配難度大、綜合優(yōu)勢難以發(fā)揮；項目式管理單一項目化、不利于資源培育、長遠(yuǎn)發(fā)展基礎(chǔ)弱化；矩陣式管理具有多頭領(lǐng)導(dǎo)、資源協(xié)調(diào)難度大、管理效率難以提升，當(dāng)前本院項目管理模式就具有矩陣式特點(diǎn)。

2.PMO項目管理的內(nèi)涵及特點(diǎn)。20世紀(jì)90年代以來，項目管理學(xué)者提出了一種更加柔性和靈活的組織以應(yīng)對挑戰(zhàn)，即項目管理辦公室（PMO），它根據(jù)業(yè)界最佳實踐和公認(rèn)的項目管理知識體系（PMBOK），并結(jié)合企業(yè)自身的業(yè)務(wù)和行業(yè)特點(diǎn)，為組織量身定制項目管理流程、培養(yǎng)項目經(jīng)理團(tuán)隊、建立項目管理信息系統(tǒng)、對項目提供顧問式指導(dǎo)、開展多項目管理等，以此確保項目成功率的提高和組織戰(zhàn)略的有效貫徹和執(zhí)行。

關(guān)于項目管理辦公室職能的描述還有很多種，但歸納起來可以分為以下幾各方面：①為項目經(jīng)理和項目團(tuán)隊提供行政支援，如項目各種報表的產(chǎn)生；②最大限度地集中項目管理專家，提供項目管理的咨詢與顧問服務(wù)；③將項目管理實踐和專家知識整理成適合于本企業(yè)的一套方法論，提供在企業(yè)內(nèi)傳播和重用；④在企業(yè)內(nèi)提供項目管理相關(guān)技能的培訓(xùn)；⑤配置部分項目經(jīng)理，有需要時可以直接參與具體項目，對重點(diǎn)項目給與重點(diǎn)支持；⑥對項目的總結(jié)和回顧，從各個部門中獲取數(shù)據(jù)，對這些數(shù)據(jù)進(jìn)行整理和分析，然后決定項目的績效狀態(tài)。

通過與國外先進(jìn)管理方式進(jìn)行對比發(fā)現(xiàn)，本院項目運(yùn)行管理主要在組織模式、資源配置、標(biāo)準(zhǔn)化制定、信息化平臺四個方面還存在差距。

在組織模式上，國外先進(jìn)公司采用PMO管理模式，本院采用“研究室 項目組”弱矩陣式管理模式；在資源配置上，國外先進(jìn)公司利用關(guān)鍵鏈技術(shù)，進(jìn)行全過程多項目資源動態(tài)優(yōu)化，本院普遍采用經(jīng)驗分配，少量采用甘特圖、進(jìn)度計劃法；在標(biāo)準(zhǔn)化制定上，國外先進(jìn)公司采用標(biāo)準(zhǔn)化流程、標(biāo)準(zhǔn)化平臺、標(biāo)準(zhǔn)化制度、標(biāo)準(zhǔn)化培訓(xùn)，本院制定了質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)，部分項目制定標(biāo)準(zhǔn)規(guī)范，但是工作平臺不統(tǒng)一，缺乏標(biāo)準(zhǔn)化培訓(xùn)；在信息化平臺上，國外先進(jìn)公司有針對本公司項目特點(diǎn)的信息化軟件平臺，項目進(jìn)度實時監(jiān)控、全周期優(yōu)化、風(fēng)險快速評判、績效的定量測算等，本院還在采用不定期檢查和總結(jié)的原始方法，而且不能實現(xiàn)資源的快速調(diào)配。

三、實施PMO項目管理的主要思路舉措

結(jié)合本院實際，形成了“三步走”工作思路：第一步，到2022年底，構(gòu)建PMO組織架構(gòu)。組建PMO項目管理辦公室；對全院項目進(jìn)行梳理，根據(jù)項目屬性劃分項目群；構(gòu)建項目分級管理體系，進(jìn)行資源合理配置。第二步，到2023年，制定完善標(biāo)準(zhǔn)化制度體系。深入開展對標(biāo)世界一流管理提升行動，對照“三冊”管理要求，建立一體化的研究流程，實現(xiàn)項目研究模型化。建立統(tǒng)一項目管理平臺，深化完善“研究室 項目組”一體化管理機(jī)制，實現(xiàn)進(jìn)度監(jiān)控與成果共享。制定不同項目標(biāo)準(zhǔn)流程，實施項目任務(wù)分解及工作寫實。加強(qiáng)標(biāo)準(zhǔn)規(guī)范制定執(zhí)行，建立質(zhì)量風(fēng)險控制體系。第三步，到2024年底，建立信息化服務(wù)支撐平臺。發(fā)揮大數(shù)據(jù)與人工智能實驗室在地質(zhì)工程、油藏工程和平臺信息等方面支撐作用和研究優(yōu)勢，加強(qiáng)院校結(jié)合，攻關(guān)大數(shù)據(jù)及人工智能技術(shù)序列，實現(xiàn)支持智能化地質(zhì)建模和油藏工程優(yōu)化全過程平臺部署。圍繞大數(shù)據(jù)、云存儲、云辦公等技術(shù)，開展信息技術(shù)及信息化研究，持續(xù)推進(jìn)院大數(shù)據(jù)應(yīng)用、勘探開發(fā)一體化協(xié)同、云辦公等平臺搭建，助力“創(chuàng)新、活力、智慧、和諧”研究院建設(shè)。根據(jù)PMO模式管理要求，做好四個方面的工作。

1.建設(shè)過渡性PMO組織架構(gòu)?；诂F(xiàn)有組織框架，引入PMO項目辦公室。這種組織管理架構(gòu)能夠保持項目垂向管理和橫向組織的靈活性，減少雙重領(lǐng)導(dǎo)，提升資源配置，保證戰(zhàn)略目標(biāo)實現(xiàn)。院最高層管理級下直接設(shè)置項目管理辦公室，項目管理辦公室直接對院最高層管理者負(fù)責(zé)，層級高于職能部門和項目組，設(shè)置辦公室室主任，下設(shè)技術(shù)專家，運(yùn)行辦公室，項目群負(fù)責(zé)人。引入二級PMO項目管理，負(fù)責(zé)戰(zhàn)略目標(biāo)的分解與實現(xiàn)，以及整體資源的協(xié)調(diào)優(yōu)化，項目級PMO人員參與組織級資源協(xié)調(diào)團(tuán)隊。

2.構(gòu)建項目群分級管理模式。目前國外企業(yè)通過戰(zhàn)略設(shè)計，根據(jù)項目屬性劃分合理項目群，將子項目納入項目群，進(jìn)行分級分層次管理。以院戰(zhàn)略目標(biāo)為導(dǎo)向，以“相似屬性”“相似目標(biāo)”為原則進(jìn)行項目群構(gòu)建和子項目設(shè)計。以開發(fā)方面為例，根據(jù)本院開發(fā)方面的戰(zhàn)略目標(biāo)，可設(shè)置信息化項目群、水驅(qū)項目群、氣驅(qū)項目群等多個項目群，每個項目群下設(shè)技術(shù)攻關(guān)組、基礎(chǔ)研究組、應(yīng)用實踐組、方案設(shè)計組、礦場實踐組等多個項目組。

在不同項目群間和項目群內(nèi)考慮戰(zhàn)略目標(biāo)、重要高度、緊急性等進(jìn)行項目優(yōu)先級確定，進(jìn)行資源合理配置。對上級綜合性或指令性任務(wù)進(jìn)度要求緊的緊急項目，戰(zhàn)略性項目以提高核心技術(shù)為目的的戰(zhàn)略項目，經(jīng)營性創(chuàng)效性項目保障健康運(yùn)行的支撐項目等三類項目建立評價標(biāo)準(zhǔn)。當(dāng)項目符合標(biāo)準(zhǔn)時，配置相應(yīng)資源、建立項目團(tuán)隊開展項目研究；當(dāng)項目不符合標(biāo)準(zhǔn)時，項目管理辦公室組織分析其原因，進(jìn)行調(diào)整后重新進(jìn)入評價流程。

3.制定完善標(biāo)準(zhǔn)化制度體系。實現(xiàn)項目管理，首要解決是的“標(biāo)準(zhǔn)化”問題，對本院項目管理的發(fā)展來講，有利于實時追蹤項目、有利于資源優(yōu)化配置、有利于質(zhì)量全程監(jiān)控，標(biāo)準(zhǔn)化一般包括標(biāo)準(zhǔn)化的工作平臺、標(biāo)準(zhǔn)化的工作流程、標(biāo)準(zhǔn)化的制度標(biāo)準(zhǔn)。一是建立統(tǒng)一項目研究平臺，實現(xiàn)全節(jié)點(diǎn)工作成果記錄和共享。國外石油企業(yè)均有自己的統(tǒng)一的研究平臺和工具，這樣有利于不同專業(yè)之間的無縫銜接，相似項目的成果互鑒，避免信息交流無效性，實現(xiàn)成果資料繼承性。二是開展不同項目標(biāo)準(zhǔn)流程制定，實施項目工作分解及工作寫實。要先建立工作量與績效考核標(biāo)準(zhǔn)，建立項目群并識別關(guān)鍵鏈，開展工作寫實及資源配置，區(qū)分參與項目數(shù)量與具體工作量。三是進(jìn)一步加強(qiáng)標(biāo)準(zhǔn)規(guī)范制定執(zhí)行，建立質(zhì)量風(fēng)險控制體系。設(shè)計、制定、完善配套標(biāo)準(zhǔn)規(guī)范，包括項目組合及優(yōu)先級標(biāo)準(zhǔn)、基于全流程的質(zhì)量控制標(biāo)準(zhǔn)、基于全流程的績效考核標(biāo)準(zhǔn)、項目工作流程標(biāo)準(zhǔn)和方法、人員和技能培訓(xùn)標(biāo)準(zhǔn)、項目群、子項目職能劃分以及建立不同項目全過程質(zhì)量和風(fēng)險監(jiān)控機(jī)制。

4.打造信息化服務(wù)支撐平臺。目前通過信息化手段提高管理的效率，甚至變革管理的模式，已經(jīng)成為大型企業(yè)、高科技企業(yè)的關(guān)鍵解決方案。本院也圍繞工作管理建設(shè)了各類信息化平臺，這類平臺主要功能集中于節(jié)點(diǎn)的下達(dá)、考核、審簽等功能，而沒有進(jìn)一步的開展項目和人員數(shù)據(jù)收集。因此，建議可以進(jìn)一步拓展現(xiàn)有項目管理平臺，補(bǔ)充建設(shè)、管理類項目的等級評定規(guī)則，實現(xiàn)建設(shè)、管理類項目的管理在同一平臺的兼容。同時，開展項目管理、績效管理相關(guān)的數(shù)據(jù)統(tǒng)計分析，作為績效考核的基礎(chǔ)數(shù)據(jù)，并進(jìn)一步開展多項目工作的指導(dǎo)，相信可以進(jìn)一步提高項目管理、項目實施的效率。本院下一步將基于EPBP、數(shù)據(jù)中心，開展業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)融合、數(shù)據(jù)主動推送、成果集成共享、工作留痕等技術(shù)研究，實現(xiàn)勘探業(yè)務(wù)內(nèi)部、開發(fā)業(yè)務(wù)內(nèi)部、勘探開發(fā)之間的流程節(jié)點(diǎn)和專業(yè)崗位業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)自動流轉(zhuǎn)。（《現(xiàn)代企業(yè)》 韓振龍 中國石化勝利油田勘探開發(fā)研究院）